В один осенний день Анатолий Денисов озадачил меня просьбой провести первую глобальную ревизию раздела «Кейсы» на CMSMagazine. С момента старта накопилось без малого 193 проекта. Все еще усугубилось тем, что надо не просто посмотреть и закрыть, но и выбрать несколько лучших. И все это под соусом UX/UI.

Вообще, суть этого материала чуть более широкая. Смакуя лучшие примеры, параллельно, мы будем разбираться, что такое кейс и зачем это вообще нужно.

А если нужно, то как сделать из этого действительно красивую и увлекательную историю. От бессмысленных текстов и непонятных картинок до, как это модно говорить, Вижуал Сторителлинга:). Поехали!

Зачем вообще нужен кейс?

Кейс — это универсальный и простой способ рассказать про свой проект. Такой формат существует на Западе довольно давно и пришел к нам из сферы айтишников-рекламщиков-консультантов.

В сфере веб-разработки были разные попытки подойти к этому формату. Помните, что когда-то для портфолио было достаточно просто картинок? Но, так или иначе, эволюция взяла свое. Теперь у вас может быть не только Портфолио, но и Кейсы. Причем последние могут быть фантастически разными. Поскольку мы можем использовать для этого всевозможные цифровые примочки.

Порой достаточно сделать 5-7 сочных и актуальных кейсов, чтобы обеспечить стабильный трафик на ваш сайт и какую-то ауру обсуждений в соцсетях.

Кейсы могут быть разными. На старте создания вам нужно понять, кого вы собираетесь цеплять этими историями:

Дизайнеров. Хотите, чтобы к вам приходили за вдохновением.

Клиентов. Чтобы, приходя, долго смаковали и, наконец, жали на кнопку «Заказать».

Потенциальных сотрудников. Скорее всего, они будут и вдохновляться и смаковать. Но, не имея таких навыков, попросятся к вам в компанию.

Безусловно, есть какие-то отдельные уловки для каждой из этих групп по отдельности. Но сегодня мы рассмотрим советы, как сделать так, чтобы угодить всем сразу.

1 Встречают по обложке

Мы живем в эпоху информационного ожирения из-за чего читатель стал безумно ленивым. Поэтому наша главная задача — попасть в область внимания и вызвать интерес в первые 5-7 секунд. Именно столько времени в среднем нужно пользователю для принятия решения: скроллить дальше или закрыть сразу.

Для старта кейса критически важна обложка. Обычно это яркая, сочная, (порой не имеющая связи с реальностью) обложка, в который вы говорите, о чем это вообще.

https://www.behance.net/gallery/23718699/MTS-Bank-Online

Ключевые приметы:

Задний фон в большинстве случаев должен отличаться от белого. Либо однотонный яркий, либо с контекстным бэкграундом. Короткий и доступный для чтения заголовок. Главный скриншот вашего проекта может быть в мокапе устройства. Интересная геометрия или композиция. Простой способ проверить результат самому — посмотреть на обложку с расстояния 2-3 метров. Должно цеплять, работать как постер к фильму.

2 Заранее продумайте структуру рассказа

Помните, что кейс — это не просто куча разбросанных картинок. С кусками рассказа, как же вам было хорошо вместе с заказчиком на даче или в фотошопе. Ваша цель — зацепить взгляд пользователя и держать его в тонусе на протяжении всего скролла (а это, поверьте, не просто).

https://www.behance.net/gallery/38586573/ROSATOM

Начните кейс с внутренней структуры. Зафиксируйте ключевые моменты рассказа в блокноте и потом потихоньку разматывайте ее в прототип и в графические детали.

https://www.behance.net/gallery/33912080/Rostelecom

Ключевые приметы:

• Обложка
• Цель проекта, коротко на 3-4 абзаца.
• Главная страница
• Проектирование или процесс поиска
• Ключевые разделы
• Макропланы
• Результаты. Цифры и факты
• Закадровое, режиссерское
• Гайдлайн

3 место

Одним из удачных примеров кейса стала работа ребят над проектом интернет-магазина часов: приятный и легкий визуальный ряд, четко обрисованная задача. Детальное, но не чрезмерное повествование. Акцент на важных деталях интерфейса. Хорошим дополнением в конце кейса является видео-отзыв Заказчика.

3 Оптимальная длина кейса

Как насытить пользователя и не дать ему уснуть? Довольно важный момент.
Я верю, что бывают такие истории, которые не могут закончиться просто. Такие они красивые и сладкие для вас, что хочется продолжать бесконечно. Но именно здесь кроется подвох.

https://www.behance.net/gallery/38477227/Tour-portal-Open-bank

Читатель готов воспринимать красивую и логичную историю, но в рамках разумного. Почему длина хорошего художественного фильма — 1:30м, серии в сериале — 45м, музыкального клипа — 3м? Так же и с вашим кейсом.

Ключевые приметы: от 15 000 до 20 000 пикселей.

4 Макропланы и детальки

Кейс живет ритмом. И наша задача, задав хороший тон на обложке, время от времени этот ритм поддерживать. Делается это прежде всего для того, чтобы взгляд читателя не залипал. Не стоит частить с превью макетов. Время от времени вам надо приближать на контрасте самые сочные моменты: виджеты, графики, показывать особенности стиля иллюстраций.

https://www.behance.net/gallery/38170861/Kukuruza

Ключевые приметы: Эффект зебры. На протяжении всего кейса, выделите несколько контрастных зон, где вы покажете максимум вкуснятины. Для этого хорошо подойдет: изометрия, крупные иконки, инфографика, анимационные элементы и т. д.

2 место

Порой, в кейсе очень важен контекст проекта. Когда из него можно построить целую визуальную историю. Особенную. Отличительную. Иными словами, делая изначально необычное графическое решение (допустим в ретро стиле), вы облегчаете себе работу над кейсом. Ведь лучшая реклама вашего проекта — это его отличительный результат. Так, у ребят из Nimax получилось создать действительно красивую историю про детский парк, в основе которой лежит яркий ретро-стиль.

5 Текст необходим, но настолько же бесполезен

Я часто сталкиваюсь с большим контентным материалом. Верю, что это критически важно. Что только так вы можете рассказать, в чем же, и где был ваш УТП. Но, поверьте мне, читать много текста, да еще в кейсе — это глупость. Мы живем в цифровой среде, где вы можете рассказать о вашем проекте на абсолютно новых языках: графика, факты, видео, интерактив. И даже когда ваш проект совсем не про визуальный дизайн, поверьте, — есть масса классных вариантов сделать это незабываемо. Но не текстом.

Совсем отказываться от текста, безусловно, нельзя, но всегда проверяйте, чтобы его количество было минимально.

https://www.behance.net/gallery/43239455/Wondercom

Ключевые приметы: Вдумчивый и вкусный копирайтинг. Короткие и крупные заголовки. Раскрывающие подстрочники. Местами 1-2 абзаца текста. Мелкие подсказки и примечания.

6 Реалистичнее и вкуснее

Кейс — это особенный жанр. Вы просто обязаны упаковать свой проект максимально эффектно. Не важно, что в реальной жизни так не бывает. Это должно быть сногсшибательно. Чтобы читатель поверил, хотя бы в рамках этого кейса.

https://www.behance.net/gallery/33912080/Rostelecom

7 Как вы это делаете? Расскажите про процесс

Последнее, что чаще всего остается отличительной и не избитой чертой, — это ваш личный процесс поиска решений. Как вы пришли к результату? Расскажите об этом. Можно даже немного его приукрасить. Прототипы, аналитика. Все имеет значение.
Покажите больше вариантов, можете что-нибудь еще подрисовать для эффектности. Мы часто так делаем.

Ключевые приметы: Прототипы, схемы, промежуточные решения.

8 Без анимации не едят

Еще одна успешная механика для того чтобы удержать читателя в тонусе на протяжении всего рассказа — анимация элементов. Формат GIF получил вторую жизнь. Возьмите яркие отрывки вашего интерфейса, где вы хотите показать необычные микро взаимодействия. Покажите, как это будет работать, даже если это невозможно. Это ваша сказка, ваш концепт!

https://www.behance.net/gallery/34555939/SHARP

Самый писк, когда анимационные элементы идеально вживлены в структуру кейса, и кажется, что элементы буквально оживают в нужном месте.

Но не перестарайтесь. GIF-анимация много весит и требовательна к загрузке процессора. Идеально использовать 2-3 гифки, каждая из которых не больше 5-7 секунд по времени.

П режде чем разрабатывать кейс, нужно точно определить цель, для которой он разрабатывается. Будет ли он использоваться в обучении, в ассесменте или для оценки компетенций кандидатов на собеседовании. Какой результат мы ожидаем от решения кейса. Когда человек решает кейс, он погружается в ситуацию и судит о происходящем в ней со стороны. Однако его решения прямо исходят из собственного представления о том, как должно быть и как решающий сам поступил бы в данной ситуации. А это значит, что точно зная цель, мы «рисуем» ситуацию, находясь в которой решающий проявит свои личностные качества, или профессиональные и управленческие навыки, или какие-либо компетенции в других областях и т.д.

Например, кейс создается для оценки или развития управленческих компетенций. Для этого в кейсе описывается ситуация, которая возникает в процессе управления компанией или персоналом.Такой кейс мы можем использовать для различных целей:

• чтобы оценить управленческие способности того, кто будет решать кейс;
• чтобы научить того, кто будет решать кейс, анализировать ситуацию, выявлять проблемы и разрабатывать решения;
• чтобы изменить точку зрения кого-либо на ситуацию, через проработку кейса и другие цели.

Проблемная ситуация

Кейс предполагает описание ситуации, в которой содержится проблема, или несколько затруднительных моментов, которые необходимо решить, или найти пути выхода, предпринять какие-либо действия, чтобы избежать последствий, или исправить уже совершенные ошибки.

Возникновение проблемы всегда связано с ситуацией, в которой возникает конфликт интересов. Специфика разработки кейса требует, чтобы учитывались мнения, которые выражаются участниками /участником возникшей проблемной ситуации. Соответственно описание субъективного взгляда участника – первоочередная задача в описании проблемы.

Что видит участник, перед которым возникает проблемная ситуация? – элементы проблемы. По мнению Джека Уэлча: «То, что кажется на первый взгляд элементами проблемы, в действительности редко бывает чем-то важным или хотя бы достаточно существенным. В лучшем случае это лишь симптомы проблемы. И зачастую наиболее очевидные симптомы в наименьшей степени проясняют суть проблемы».

Например

Руководитель отдела подбора персонала выявил систематическое невыполнение плана подбора. Причину обосновал отсутствием связи между оплатой труда рекрутеров и конечным результатом. Ввели сдельную оплату за каждого привлеченного кандидата, но ситуация практически не изменилась. Почему? Где здесь симптомы, а где реальная проблема? Соответственно, мы делаем вывод, что необходим тщательный анализ видимых элементов проблемы, а не составление скорого «диагноза на основе симптомов».

С помощью более глубокого анализа можно обнаружить так называемый «критический фактор» – это те самые элементы в данной ситуации, которые необходимо изменить или убрать или подействовать на что-либо еще.

Например

Руководители подразделений бизнеса выдвинули ультиматум, который состоял из жалоб на качество предлагаемых к собеседованию кандидатов, сроков закрытия вакансий и количества предлагаемых кандидатов. Ответственность за возникшую ситуация полностью легла на отдел подбора, по обоюдному мнению руководителей.

Директор по персоналу увидел причину в отсутствии дифференциации работы между рекрутерами по отраслям бизнеса, т.е. между сотрудниками отела подбора распределялись вакансии по принципу «на кого Бог пошлет», без учета специализации по отрасли.

Через 6 месяцев, после внесенных изменений, ситуация слабо изменилась, при дальнейшем анализе обнаружили целый ряд причин, включая: отсутствие профилей вакансий, которые дают структурированное представления о требованиях к качеству кандидата, затягивание принятия решения заказчиком (то есть линейными менеджерами), отсутствие прямого взаимодействия между рекрутерами и руководителями подразделений.

Забегая вперед, нужно обозначить, что при разработке кейса необходимо заранее составить собственные рекомендации к решению проблемы/проблем, не в качестве единственно правильного решения, а чтобы обнаружить «критический фактор», который станет точкой отсчета, для оценки качества решения кейса тем, кому вы его задаете.

Обоснование проблемы

Можно предоставить данные в цифрах, включить в кейс динамику изменений оцениваемых показателей, соотношение влияющих факторов. Можно использовать внутреннюю статистику компании или вымышленную, для того чтобы в цифрах увидеть сложившуюся ситуацию. К примеру, описание показателей ежегодных увольнений в период последних 10 лет, можно представить в виде таблицы.

Где мы видим, что персонал компании обновляется на 80 % каждые 3 года. При этом, 28 % сотрудников покидают компанию проработав несколько месяцев – до года, 36% — полный год и 15% сотрудников покидают компанию через 2 года работы. Для консалтинговых компаний – это утечка знаний и навыков приобретенных в компании, конфиденциальная информация о клиентах и т.п. И это будет не проблема кейса, а симптом, так как сотрудники просто так не уходят из компании. Только ситуацию в кейсе нужно описать так, чтобы готовых ответов в нем не было. И тот факт, что приведенные цифры в кейсе – симптомы, но не сама проблема, должен выявить проверяемый сотрудник, который читает этот кейс впервые.

Подача информации в кейсе может быть самой разнообразной, для большего эффекта можно представить используемые статистические данные в виде графика, где можно проследить изменения исследуемого явления. При постановке проблемы в кейсе нужно понимать, что есть причины описываемой ситуации, а есть последствия. Вдруг ваш оцениваемый мыслит на перспективу и даст вам ответ по кейсу с точки зрения того, что будет если данную ситуацию решить неверно. Но истинных причин ее возникновения не назовет. Поэтому, учитывая возможные варианты решения, которые Вы сами заранее проработали, составляйте текст кейса, чтобы получить необходимую информацию от оцениваемого.

В том случае, если в вашем кейсе текучесть кадров является одной из проблем, или вы анализируете показатели текучести кадров как симптомы, выявляя истинные причины сложившейся ситуации, то эти данные можно представить в виде расчета коэффициента текучести. Анализируя данные по текучести нужно учитывать, что есть норма текучести персонала, которая устанавливается исходя из специфики производства и отрасли бизнеса. В производственных компаниях норма текучести 7-10% , в торговых организациях и сфере услуг – 30 %. Соответственно, когда вы будете ставить проблему, определяя, что плохо, а что хорошо, нужно учитывать показатели допустимой нормы. Эти цифры дают нам материал для обоснования проблемы.

В том случае, если возникновение проблемной ситуации напрямую связано с оплатой труда, можно использовать анализ изменения заработной платы для различных категорий работников в зависимости от изменения положения компании на рынке, продаж продукции, конечной прибили и т.д. (в зависимости от ситуации, разрабатываемой в кейсе). Но, для того чтобы увидеть сложившуюся ситуацию в непосредственной связи с производительностью и размером оплаты, нагляднее ситуация видна на комбинированном графике. Возникают вопросы: что послужило снижению производительности труда?

Связывает ли руководство компании снижение производства с политикой подбора и управления персоналом? И т.д. На данном примере, мы видим, что постановка проблемы может обосновываться через непосредственную связь с производством и целями бизнеса в целом. Это зависит от ряда причин: масштаба проблемы, вовлеченности участников, их количества и т.д.

Условия решения проблемы

Решение кейса всегда должно соответствовать целям бизнеса и в конечном счете должно фокусироваться на эффективности предприятия и результатах его деятельности.
Давайте возьмем пример, касающийся ультиматума руководителей подразделений на низкую квалификацию и количество привлекаемого персонала. После выявления критического фактора в виде недостатка коммуникации между сотрудниками отдела подбора и заказчиками, профессиональных профилей и отсутствия обратной связи необходимо определить, при каких условиях принимаемые меры будут соотноситься с целями бизнеса.

В общем, цель любой коммерческой организации – извлечение прибыли. Значит, нам необходимо задать такой «вектор» кейса, чтобы оцениваемый изыскал условия принятия решения (предложил их в решении кейса), чтобы они положительно отразились на конечной прибыли. Т.е. отдел подбора должен обеспечить бизнес нужным персоналом без лишних затрат для компании.

Вы можете внести в кейс тщательно продуманные правила, которые ограничивают принимаемое решение. Каковы принципы, политика и правила поведения, которым должен руководствоваться оцениваемый при принятии того или иного решения кейса? Вы можете ввести правила решения кейса.

Например

Решающий кейс должен учитывать, что политика подбора персонала в компании запрещает брать на работу человека со стороны без предварительного рассмотрения его кандидатуры всеми менеджерами компании. Или, может учитываться и требование воспитания хороших менеджеров, отвергающее саму возможность появления в организации так называемых «кронпринцев». Или, например, при выводе о необходимости срочно привлечь нужного специалиста в компанию вы не можете воспользоваться рекомендацией сотрудников, так как прием на работу по знакомству или родственников запрещен.

Четкое и заблаговременное формулирование таких правил совершенно необходимо, поскольку во многих случаях принятие правильного решения требует изменения традиционных для компании подходов со стороны испытуемого. Также должны учитываться ценности компании. Эти ценности могут быть моральными или культурными, они могут представлять собой цели компании или принятые в компании принципы.

В совокупности они составляют некую этическую систему. Такая система не решает, какими должны быть последовательность и направление действий. Она лишь решает, какими эта последовательность и направление действий не должны быть. Т.е. мы говорим здесь об определении того, что делать ни при каких условиях нельзя. Например, принятое решение может быть осуществлено при условии соблюдения не прописанных этических правил, таких как запрет привлечения персонала из компаний клиентов.

Если предупредить неверную последовательность действий в кейсе, это станет важной предпосылкой для принятия правильного решения. Исключите все неприемлемые варианты решения кейса, иначе вы рискуете «утонуть» в их огромном множестве и парализовать свою работу» (Питер Дрюкер). Т.е. мы говорим о планировании и разработке решений, которые будут оцениваться, с учетом всех вышеизложенных условий. А это значит, что в кейсе должны быть прописаны особенности внутренней культуры компании, исходя из которых оцениваемый разрабатывает решение кейса, или игнорирует их.

Критерии оценки принятого решения

Информированность.

Определение и классификация проблемы дают возможность выяснить, какие данные имеют отношение к проблеме (т.е. являются фактами), а какие - нет. Определение и классификация проблемы позволяют исключить из рассмотрения то, что, может быть, и интересно, но не имеет отношения к проблеме. Они позволяют сказать, какая информация представляет для него ценность, а какая лишь уводит от решения проблемы.»Какая информация нужна для принятия этого решения?» Решающий должен определить, насколько данные, имеющиеся в его распоряжении, относятся к проблеме, которую он пытается решить, и в какой мере можно доверять этим данным.

Риск.

Необходимо сравнить возможный риск и ожидаемый выигрыш от каждого из вариантов решения проблемы. Не бывает ни действий, вообще лишенных риска, ни даже бездействия, лишенного риска. Главное же, однако, не сам по себе ожидаемый выигрыш и не сам по себе прогнозируемый риск - важно соотношение между выигрышем и риском. Таким образом, каждая альтернатива должна содержать оценку связанных с нею шансов.

Экономия усилий.

Какой из возможных вариантов действий обещает наилучшие результаты при наименьших усилиях, обеспечит проведение требуемых изменений с наименьшими потерями для организации? Слишком многие менеджеры привыкли стрелять из пушек по воробьям, т.е. не считаться с затратами во имя достижения нужного результата. Другие, впрочем, впадают в другую крайность: стреляют из рогаток по танкам.

Фактор времени.

Если ситуация не терпит отлагательства, предпочтительным вариантом действий является тот, который «драматизирует» решение и доводит до сведения каждого в организации, что происходит нечто важное. Если же предполагается применение длительных, планомерных усилий, следует отдать предпочтение медленному старту, обеспечивающему постепенный набор «импульса силы». В ряде ситуаций решение должно быть окончательным и должно тотчас же переключить внимание организации на новую цель. В других случаях главное - сделать первый шаг. Решения, связанные с фактором времени, вообще чрезвычайно трудно систематизировать. Они с трудом поддаются анализу и в значительной мере зависят от восприятия. Впрочем, можно дать одну рекомендацию. В тех случаях, когда менеджеру требуется изменить свое видение ситуации, чтобы выполнить что-то новое, лучше всего постараться сразу охватить картину в целом, полную программу, конечную цель. Когда же от него требуется лишь изменить свои привычки, лучше всего продвигаться к цели шаг за шагом, приступить к делу спокойно, не торопясь, делать - по крайней мере вначале - не больше того, что абсолютно необходимо.

Ограничения ресурсов.

Самым важным ресурсом, ограничения которого следует рассмотреть в первую очередь, являются люди, которые и будут воплощать в жизнь принятое решение. Например, может быть необходимо предпринять (в рамках принятого решения) меры для повышения квалификации исполнителей. Или, если это возможно, привлечь новых людей, обладающих требуемой квалификацией. И если эту проблему можно решить, лишь потребовав от людей больше, чем то, на что они реально способны, нужно либо предоставить этим людям необходимые им знания и навыки, либо поручить решение проблемы другим людям, обладающим необходимыми для этого знаниями и навыками. Таким образом, «решить проблему» вовсе не значит найти способ ее решения лишь «на бумаге». Оно должно быть обосновано тем, как это решение будет реализовано на практике и кто его будет выполнять. То есть решающий проблему в кейсе должен дать Вам вариант реализации принятого решения по кейсу в реальных рабочих условиях.

Метод кейсов начали использовать в образовании сравнительно недавно, но он стремительно набирает популярность и демонстрирует высокую эффективность.

Основное отличие этого метода от традиционных учебных методик состоит в том, что кейс не имеет однозначно верного решения. Каждый студент может предложить наиболее оптимальный, по его мнению, выход из предлагаемой ситуации. В методе кейсов упор делается не на результат, а на поиск путей решения и их обсуждение.

Многие учащиеся, столкнувшись с кейсами впервые, не знают, как подступиться к заданию, отличному от традиционных и привычных задач. Разберемся в том, что такое кейсы, как их решать и оформлять. Но сначала немного истории.

Определение и история

Кейс – от латинского casus – проблема или ситуация, требующая решения.

Решения кейса нет в учебниках, его следует искать только в собственной голове. Теория и практика, как известно, идут бок о бок, но вместе с тем стоят на разных берегах. Даже если взять все учебники мира, в них не найдется описания ситуаций, которые случаются в реальной жизни.

Именно об этом задумались мудрые профессора Гарвардского университета в 1924 году. Подготовить специалистов по современным специальностям с использованием имеющихся учебников было просто невозможно.

Тогда университет организовал семинары, где предприниматели и бизнесмены рассказывали студентам о реальных проблемах, с которыми сталкивались их компании. Учащимся нужно было предложить свое решение, которое каждый выбирал индивидуально.

Такой метод обучения быстро принес результаты. Благодаря кейсам выпускники получали практический опыт еще в стенах университета и были хорошо подготовлены к решению нестандартных задач.

Если во всем мире кейсы стали популярны уже в 50 -х годах 20 века, то в систему образования России этот метод пришел только после миллениума. Сейчас кейс-задания активно используются в образовании, и недооценивать их пользу просто безответственно.

Каких целей помогает добиться рассмотрение кейс-ситуаций в рамках учебного процесса?

• Развитие интеллектуальных способностей;
• умение аргументированно защитить свою позицию;
• устойчивость к стрессам;
• развитие коммуникативных способностей и умения работать в команде.

Кейсы существуют почти во всех сферах знаний. Ведь проблемные ситуации возникают и могут быть смоделированы в каждой профессии: медицине, юриспруденции, педагогике, психологии, бизнес-аналитике.

Кстати! Для наших читателей сейчас действует скидка 10% на

Кейсы в бизнесе

Кейсы активно используются не только в обучении, но и в бизнесе. Чтобы привлечь новых клиентов, компания может написать кейс на основе какой-то конкретной ситуации.

Пример: компания занимается сносом зданий. В кейсе, размещенном на сайте, рассматривается задача по сносу старой электростанции в городе Толочин. Потенциальный заказчик, ознакомившись с кейсом, сразу видит, как происходит работа, какое используется оборудование, как решаются реальные практические задачи. Иными словами - это наглядная демонстрация услуги в действии.

Таким образом, кейс является мощным средством продвижения услуг и продуктов.

Еще одно популярное применение кейсов – использование их на собеседованиях. Вместо изучения резюме соискателям предлагают пройти кейс-интервью и предложить решения нескольких ситуаций, после чего сразу становится понятно, подходит ли кандидат на должность.

Вот пример кейса для собеседования.

Ситуация: поэтесса Марина Цветаева осталась без работы. Она умеет переводить с французского и немецкого, имеет музыкальное и филологическое образование. Вы - ее агент. Каковы ваши действия для того, чтоб успешно помочь Марине найти работу? При решении ситуации можно пользоваться данными из биографии поэтессы.

Как видите, однозначного решения у такого задания действительно нет, зато пути его решения позволят судить о таких качествах, как умение вести переговоры и грамотно аргументировать.

Как написать и оформить кейс

Многие задают себе вопрос: как правильно оформить кейс? Кейс – нестандартная задача, поэтому при его оформлении можно не придерживаться строгих правил. Иными словами, оформление кейса – не такая серьезная задача, как .

Что должен содержать кейс:

1. Заголовок. Важно, чтобы заголовок отражал суть кейса и заранее давал представление о ситуации, которая будет рассматриваться далее.
2. Описание ситуации. Это как раздел «дано» в задачах по физике. Чтобы информация воспринималась легче, ситуацию можно разбить на пункты.
3. Поиск решений. Подробное описание, анализ путей решения кейса и выбор оптимального варианта выхода из ситуации. Здесь нужно рассмотреть все возможные варианты с указанием предполагаемых последствий.
4. Описание результата. В этом пункте описывается результат действий по решению проблемы. Что было, что стало и почему.

Рекомендуется выбирать комфортный и легкий для чтения шрифт. В оформлении кейса приветствуется использование иллюстративных материалов: графиков, диаграмм, видеороликов, таблиц. Часто кейсы оформляют в виде презентаций.

Любой опыт дается трудным путем проб и ошибок. Сейчас вы можете избежать этого, обратившись за выполнением кейса к нашим авторам . Мы не только решим задания, но и поможем оформить документ или кейс-презентацию, которую останется только сдать на проверку преподавателю. Учитесь легко и получайте новый опыт вместе с Zaochnik!

Как получить доверие потенциального клиента? Всё начинается по вашей инициативе. Сначала вы показываете, что у продукта или услуги действительно есть обещанные свойства, а потом уже человек решает, открыть ли кошелёк.

Конечно, можно говорить, что вы очень круто повышаете продажи, а в деле экономии электроэнергии или использования экологичных материалов вообще обогнали конкурентов на пару световых лет. Но это только слова. Что вам на самом деле нужно, чтобы завоевать новых клиентов - так это однозначное, неопровержимое доказательство.

Один из лучших способов подтвердить своё преимущество - сделать убедительный кейс, в котором чётко видно, как ваш продукт или услуга помогли клиенту. Как же собрать для своих потенциальных покупателей информацию, которой они смогут доверять? Вам поможет пошаговое руководство, как написать бизнес-кейс.

Инструкция по созданию кейса

Шаг 1. Выбрать, на что сделать акцент

Чтобы дать вашим специалистам по продажам действительно ценный кейс, вам нужно выбрать «кандидата» - ситуацию, которая показывает ваш бизнес в наилучшем свете.

Например:

● Знание о продукте. Чем больше потребители знают о вашем продукте, тем лучше. Менеджеры по продажам должны уметь рассказать о свойствах товара, ценных для будущего покупателя, а подробный кейс вооружит их примерами из практики.

● Достойный результат. Самые сильные кейсы - у компаний, которые добились впечатляющих результатов. Если ваш продукт или услуга действительно помог кому-то решить проблему или увеличить прибыль, то потенциальный клиент быстро заразится желанием обратиться к вам.

● Неожиданный успех. Случаи, которые выбиваются из общей картины, помогут избавить потенциальных клиентов от любых сомнений. Например, когда положительный результат пришёл быстрее или эффект оказался лучше, чем предполагалось. Вот, к примеру, интересный кейс о применении ретаргетинга.

● Узнаваемое имя. Крупные бренды помогут увеличить кредит доверия. Как это делают, например, названия клиентов «Оптимизм.ру» в описаниях наших услуг - .

● Клиенты, пришедшие от конкурента. Истории потребителей, которые в итоге выбрали вас, подчеркнут ваше конкурентное преимущество и помогут другим прийти к верному решению, то есть обратиться к вам.

Шаг 2. Заполучить участников кейса

Чтобы представить опыт вашей компании в виде привлекательного кейса, пригласите к работе довольного клиента. Сформулируйте свои ожидания от кейса и заранее согласуйте график работы.

Главная причина, по которой процесс создания кейса обычно затягивается - у клиента нет чёткого графика или прав на доступ к нужным данным (например, маркетолог не имеет доступа к Google Analytics). Поэтому прежде чем нырять в разработку кейса, сделайте для него прочное основание.

Чтобы избежать задержек, аккуратно узнайте у руководства компании-клиента, хочет ли оно раскрыть всему миру результаты работы с вами. Затем можно писать письмо по e-mail тому, кто непосредственно принимал участие в проекте. Примерно так:

«Здравствуйте!
Мы рады узнать, что ваше руководство заинтересовано в том, чтобы мы рассказали о вас в истории успеха нашего клиента. Я менеджер этого кейса, Василий Иванов. В приложении к этому письму вы найдёте два важных документа. Пожалуйста, просмотрите их, и мы можем начать работу. Первый документ, ключевые данные по кейсу, прошу подписать и отправить нам до того, как мы начнём собирать информацию для кейса. Это будет подтверждением участия.
Второй документ, письмо об истории успеха - это план-конспект процесса по созданию кейса.
Обычно кейс готовится в течение 1–2 недель, в зависимости от того, как быстро мы соберём и обработаем информацию.
Когда я получу ваше подтверждение, я вышлю вам онлайн-опросник, который поможет нам создать уникальный кейс. Могли бы вы заполнить его до 7-го марта?
Я рад начать работу и узнать больше о ваших успехах. Вы можете обращаться ко мне по любым вопросам.
С уважением, Василий».

Что такое «релиз кейса» и «письмо об истории успеха»?

Начнём с релиза кейса .

В него входят:

● чёткое объяснение, зачем вы создаёте кейс и как будете его использовать;
● информация, которую вы собираетесь включить в кейс, - имена, логотипы, цифры, должности, фотографии и т. д.;
● ваши намерения относительно участия клиента в работе с кейсом помимо собственно заполнения (готов ли ваш клиент ссылаться на кейс на вашем сайте или делиться с вами обратной связью; можете ли вы распространять контактную информацию вашего клиента в его интересах?);
● информация о вознаграждении. Содержание этого документа может меняться в зависимости от размеров вашего бизнеса, сферы деятельности и того, что вы собираетесь делать с готовым кейсом.

Письмо об истории успеха

Это план-конспект всего процесса. В нём нужно кратко объяснить, какую пользу клиенту принесёт участие в разработке кейса, и расписать все основные этапы.

● Принятие. Во-первых, вам нужно получить внутреннее согласие от маркетинговой команды компании. После этого они должны отправить вам подписанный релиз. На этом этапе нужно определить временной график, который будет отвечать потребностям и возможностям обеих команд - вашей и клиента.

● Опрос. Чтобы получить продуктивное интервью для интересного бизнес-кейса, пригласите клиента поучаствовать в опросе по телефону. Это даст вашей команде фундамент для основного интервью, из которого вы сможете получить максимум информации.

● Интервью. Заполнив лист опроса, вы обращаетесь к клиенту, чтобы назначить интервью. Оно может длиться полчаса, час или больше. Цель интервью - получить ответы на вопросы об опыте клиента с вашим продуктом или услугой.

● Проверка черновика. Когда кейс будет сформирован, черновик отправляется клиенту, чтобы он мог дать обратную связь и внести правки.

● Финальное одобрение. После внесения всех необходимых правок клиент проверяет финальный вариант кейса и окончательно его утверждает.

Когда этот план начнёт воплощаться в жизнь, лучше всего следовать ему вместе с клиентом. Отправьте ему ссылку на страницу в Google.Docs, где «живёт» черновик кейса. Будет здорово, если клиент подключится к задаче.

Шаг 3. Задать правильные вопросы

В ходе телефонного опроса и основного интервью нужно задать не просто вопросы, а _правильные_ вопросы.

Для начала по телефону можно спросить:

● Каковы ваши цели?
● С какими вызовами вы сталкивались до приобретения нашего продукта?
● Что делает наш продукт не таким, как у конкурентов?
● Как произошло принятие решения в вашей компании работать именно с нами?
● Как вы преуспели благодаря нашему продукту или услуге (желательно с конкретными цифрами, если возможно)?

Помните, что опросник разрабатывается для того, чтобы вы могли задать сильные, ориентированные на успех вопросы во время основного интервью.

Золотое правило интервью - задавайте открытые вопросы.

Если вы хотите написать убедительную историю, ответы «Да» и «Нет» приведут вас в никуда. Спрашивайте так, чтобы ответы получались широкими, а вы могли дополнить их уточняющими вопросами. Самое простое начало для вопроса - «Опишите, пожалуйста…» или «Расскажите мне о…» .

Чтобы интервью дало вам всю необходимую информацию для богатого всестороннего кейса (и не растянулось на часы), старайтесь вести его по плану.

Структура интервью:

1. Бизнес вашего клиента. Цель этого раздела - понять текущие цели и проблемы компании и какое место она занимает в своей отрасли.

Примерные вопросы:
Как давно вы в этом бизнесе? Сколько у вас сотрудников? Какие цели вы ставите перед собой в данный момент?

2. Потребность в решении. Чтобы написать убедительную историю, вам нужен контекст. Он поможет понять, как совмещаются потребности клиента и ваше решение.

Примерные вопросы:
Какие проблемы и цели привели вас к поиску решения? Что бы произошло, если бы вы не нашли решение? Использовали ли вы другие решения, которые не сработали? Если да, что случилось?

3. Процесс принятия решений. Узнайте, как клиент пришёл к решению работать с вами, и это поможет вам понять, как этот процесс работает у потенциальных потребителей.

Примерные вопросы:
Как вы узнали о нашем продукте или услуге? Кто участвовал в выборе? Что было для вас самым важным при оценке вариантов?

4. Внедрение. Сфокусируйтесь на том, как клиент начинал работу с вашим продуктом.

Примерные вопросы:
Сколько времени вам понадобилось, чтобы приступить к работе? Оправдались ли ваши ожидания? Кто участвовал в процессе внедрения?

5. Решение в действии. Цель этого раздела - лучше понять, как клиент использует ваш продукт или услугу.

Примерные вопросы:
Есть ли в нашем продукте или услуге какой-то аспект, на который вы полагаетесь больше всего? Кто именно использует продукт или услугу?

6. Результаты. На этом этапе нужно выяснить, каков же впечатляющий (и обязательно измеримый!) итог. Чем больше цифр, тем лучше.

Примерные вопросы:
Как наш продукт или услуга помогает вам экономить время и повышать продуктивность? Как наш продукт повышает ваши конкурентные преимущества? На сколько улучшились параметры А, Б, В?

Шаг 4. Представить кейс в привлекательном виде

Пришло время взять всю полученную информацию о том, как клиент отзывается о вашей услуге, и во что-то её превратить - написать лаконичный по форме и ёмкий по содержанию бизнес-кейс.

С чего начать? Что включить в кейс, а что можно опустить? Как структурировать кейс?

1. Заголовок. Сделайте его кратким. Подчеркните самое убедительное преимущество.

2. Резюме. Начните с главного - 2-4 предложения о результатах работы. Резюме хорошо дополнить 2-3 показателями, которые демонстрируют успех (можно оформить их буллетами).

3. О компании. Представьте аудитории вашего клиента - компанию или персону. Краткую информацию можно взять с сайта компании или из профиля в социальных сетях.

4. Вызовы. 2-3 абзаца о проблемах и задачах, которые стояли перед клиентом до того, как он стал использовать ваш продукт или услугу, а также о целях, которые компания ставила перед собой.

5. Как ваше решение помогло клиенту. 2-3 абзаца, описывающие, как ваши продукты или услуги решили проблему.

6. Результаты клиента. 2-3 абзаца, которые доказывают, что ваш продукт существенно повлиял на компанию или персону и помог достичь поставленных целей. Добавьте числа, чтобы ваш вклад в успех был измеримым.

7. Дополнительные иллюстрации, цитаты. Выберите одну или две сильные цитаты, которые можно разместить в заключении. Фотографии довольных клиентов или инфографика тоже отлично дополнят вашу историю.

Когда будете оформлять ваш кейс, помните, что собранную информацию нужно передать самым чётким и лаконичным образом. Кейс должен быть лёгким для прочтения и понимания. Самое главное, не забудьте вставить в конце призыв к действию, чтобы у аудитории была возможность узнать больше о ваших продуктах или услугах.

P.S. Текст подготовлен по мотивам публикации «How to Create a Compelling Business Case Study: The Ultimate Guide & Template» .

P.P.S. Ещё немного полезной информации по теме в нашем блоге.