На сегодняшнем этапе развития методологий формирования кадрового состава и подбора персонала, кейсовый метод со сбором фокус группы успешно себя зарекомендовал в таких сферах как IT и Консалтинг. Однако представители такой консервативной сферы как банковская, с огромной опаской смотрят на подобные нововведения . В России лишь некоторые банки оценили эффективность данного метода при формировании кадрового состава. Однако, все больше молодых специалистов с новым видением ситуации пытаются внедрять кейсовый метод в данную отрасль.

В основном, кредитных специалистов и территориальных менеджеров отбирают посредством стандартного двухступенчатого интервью.

В условиях не интенсивного метода развития банка, данный метод отбора является достаточно надежным и дает удовлетворительный результат. Но если руководство банка ставит перед собой амбициозные цели, такие как существенное увеличение присутствия банка на территории, а также значительное увеличение показателей (объем кредитования, количество предоставленных дополнительных услуг), то расширение штата неизбежно.

Обычно в данной ситуации открывается сразу несколько позиций без особой приоритетности. В такой ситуации применение стандартного метода отбора может значительно увеличить среднее время закрытия позиции, ввиду необходимости уделять персональное внимание каждому кандидату на обоих этапах собеседования (среднее затрачиваемое время: 1,5 часа на каждого претендента).

Пример: при пяти открытых позициях и минимум двух претендентах на каждую вакансию среднее время, затраченное только на процесс собеседования, пятнадцать часов, т.е. два полных рабочих дня.

Более эффективный метод отбора в данной ситуации — это кейсовый метод в фокус группе, так как у кадрового специалиста есть возможность за короткий промежуток времени проверить большое количество претендентов на позицию, и что самое важное: оценить их по большому спектру компетенций

Большинство банков страшатся его, так как считают, что кредитные специалисты и территориальные менеджеры банка должны обладать глубокими знаниями финансовой сферы, иметь достаточный релевантный опыт (обычно от двух лет), а компетенции данных специалистов значительно отличаются от навыков консультантов и территориальных менеджеров других сфер, например, рынка FMCG.

Эти факторы подталкивают кадровых специалистов на мысль, что сбор фокус группы и отбор кейсовым методом крайне неэффективны. Это большая ошибка, и большинство российских банков уже поняли ее.

В первую очередь, для внедрения данного метода кадровый специалист должен выделить основные компетенции необходимые работникам для выполнения своих должностных обязанностей и создать чек-листы с конкретными маркерами проявления данных компетенций. По статистике для того, чтобы выполнять поставленные задачи, кредитные специалисты и территориальные менеджеры должны обладать высокими коммуникативными навыками, навыками продаж, инициативностью и исполнительностью. Стандартный метод отбора не дает возможности оценить данные компетенции у претендентов на вакансию.

После определения необходимых компетенций HR-специалист приступает непосредственно к разработке кейсов. Лучше всего создать кейс не связанный с деятельностью компании для более независимой оценки претендента. Так, для оценки коммуникативных навыков и навыков продаж, подойдет любой кейс, имитирующий переговорный процесс.

Существуют два варианта проведения кейса

• Между потенциальными кандидатами. В этой ситуации кадровый специалист также может оценить лидерские и презентационные навыки претендента.
• Между кадровым специалистом и потенциальным кандидатом. При таком методе кадровый специалист может персонально убедиться в наличии необходимых навыков у кандидата, например:

А) способность выявлять потребность;

Б) навыки деловой лексики;

В) способность работать с ценностями клиента;

Г) стрессоустойчивость.

Для повышения эффективности можно провести оба варианта кейсов в один день.

Инициативность и исполнительность также возможно проверить кейсовым методом. Здесь лучше всего подойдет кейс на самопрезентацию при изменяющихся условиях.

Пример кейса. Компания терпит убытки в течении последних двух лет. Руководство организации решило уволить предыдущего руководителя и назначить нового более амбициозного.

Новый руководитель решил собрать общее совещание для оценки текущей ситуации. Его основная цель — найти и избавиться от неэффективных сотрудников в компании. На совещание приглашены:

1. специалист по работе с клиентами (горячая линия);
2. территориальный менеджер по развитию сети;
3. начальник группы продаж;
4. руководитель регионального развития;
5. начальник управления по развитию бизнеса.

Затем претенденты разбирают себе роли (в этот момент также можно выделить лидерские качества) и получают от тренера информацию о позиции, включающую в себя показатели эффективности. Данные показатели обязательно должны быть неудовлетворительными. В момент презентации руководителю участники должны предложить свои инициативы для выхода из кризиса и подробные шаги для их достижения, а также презентовать себя так, чтобы остаться работать в компании. Что касается исполнительности, то здесь можно дать участникам подробные алгоритмы самопрезентации и посмотреть насколько кандидаты следуют им.

Данные кейсы уже работают в системе подбора персонала одного из крупнейших банков, и их эффективность подтверждена результатом. Среднее время адаптации сотрудника и выход его на нужные позиции проходит значительно быстрее: с 2,5 месяцев до 1 месяца. Среднее время закрытия позиции сократилось примерно на 50%.

Однако существуют и недостатки данного метода. Основной — это эффект сравнения

Сотрудник кажется лучшим только в сравнении с другими находящимися в аудитории кандидатами. Эта проблема легко решается дополнительным интервью с лучшими кандидатами после ассесмента. Желательно, чтобы данное интервью проводил участник, не вовлеченный в предварительные мероприятия и не связанный с открытой вакансией, для большей независимости оценки и повышения выборки независимых оценщиков.

Кейс-метод - это технология обучения, которая представляет собой анализ конкретной жизненной ситуации.

Цель метода заключается в том, чтобы сформировать у слушателей такие навыки, как: самостоятельный или групповой анализ и структурирование информации; выявление ключевых проблем и поиск альтернатив в их решении; оценка эффективности решений, в результате которой выбираются оптимальные пути решения проблем и вырабатываются программы действий.

При изучении ситуации обучающимся приходится тщательно отбирать факты, поскольку информация обычно дается не в логической последовательности, часть ее может относиться к делу, часть может быть излишней. Обучающемуся необходимо определить, в чем заключается проблема, проанализировать ее в контексте описанной ситуации и предложить возможные пути ее решения 1 .

В рассматриваемом методе нет правильного или неправильного решения, есть только результат, который можно получить, если следовать определенному алгоритму. Этот алгоритм выстраивается группой обучающихся совместно с тренером, контролирующим ход занятия. Каждый из полученных вариантов решения задачи подвергается анализу и оценке с точки зрения его эффективности в конкретных условиях.

Результатом работы по кейс-методу является не лучшее решение проблемы, а сам процесс выработки решения. Основное предназначение кейс-метода - формирование модели мышления, позволяющей идентифицировать ситуации, подобные тем, что встреча-

Оруджева Е.И. Формы и методы обучения персонала // Публичные библиотеки. Пути взаимодействия. 2006. № 13. С. 51.

лись ранее в практике работы, и принятие наиболее эффективных решений по разрешению рассматриваемых проблем.

Изучение образцов управленческих решений на примере успешной или неуспешной деятельности конкретных руководителей позволяет примерить на себя их опыт, изучить те подходы, которые могут оказаться более успешными в тех условиях, в которых работает обучающийся персонал, соотнести их ошибки и просчеты, успехи и достижения со своим опытом.

Кейс-метод характеризуется следующими особенностями (рис. 2.6.2):

• 1) может быть реализован только благодаря осуществлению исследовательского процесса и аналитических процедур;
• 2) является методом коллективного обучения в виде работы в группе (или подгруппах) и взаимообучения;
• 3) влияет на развитие обучающихся, так как способствует формированию многообразных личностных качеств обучаемых;
• 4) характеризуется эффектом синергии, суть которого заключается в подготовке процедур погружения группы в ситуацию, формировании эффектов приумножения знания, обмена открытиями и т.п.;
• 5) выступает в виде проекта, который включает в себя процесс разрешения рассматриваемой проблемы на основании кейса, состоящего из технического задания и информации, необходимой для поиска решений;
• 6) предусматриваются влияние на активность обучающихся, стимулирование их успехов и достижений. В этом контексте достижение успеха является движущей силой этого метода.

Рис. 2.6.2.

При рассмотрении технологии управления важно определить ее основные преимущества, которые позволят системе управления достичь определенных результатов, и недостатки, являющиеся своего рода рисками (табл. 2.6.2).

Таблица 2.6.2

Преимущества и недостатки кейс-метода

Преимущества	Недостатки
Участники обучения в процессе разбора конкретной ситуации формируют свои модели решения подобных проблем, с которыми они могут столкнуться в будущем	Сложности исследовательской работы в связи с тем, что кейс содержит слишком много информации о рассматриваемой ситуации
Участники развиваются как ответственные лидеры и члены команды	Участники должны обладать определенными знаниями и опытом в решении проблем, подобных тем, которые разбираются в группе
Расширение кругозора участников за счет обмена опытом друг с другом	Участникам может понадобиться слишком много времени для осознания и усвоения результатов и схемы их достижения в процессе разбора ситуации
Взаимообучение участников	Метод не актуален для областей, где возможны уникальные ответы (финансы, бухучет, статистика и др.)

Как было сказано ранее, метод кейс-стади занимает лидирующую позицию среди наиболее актуальных и эффективных методов обучения руководителей организации. Он позволяет обучающимся взглянуть на конкретную проблемную ситуацию с разных сторон, узнать точки зрения других участников обучения и восполнить недостающие знания. Но самое главное, чему способствует обучение по методу разбора конкретных ситуаций - выработка новой модели мышления и поведения у обучающихся в подобных ситуациях, что позволяет им принимать правильные управленческие решения, влияющие на повышение эффективности работы всей организации.

В процессе обучения персонала с применением кейсов осуществляется взаимодействие следующими субъектами (рис. 2.6.3):

• тренер (преподаватель) - им может быть внутриорганизаци- онный специалист по обучению персонала или внешний контрагент;
• обучающиеся (слушатели) - сотрудники организации разных категорий (специалисты, руководители), проходящие обучение.

Рис. 2.6.3.

Алгоритм проведения кейс-метода можно представить в виде следующей схемы (рис. 2.6.4).

Рис. 2.6.4.

Рассмотрим алгоритм решения кейса более подробно.

На начальном этапе преподаватель определяет, какую проблему вынести на обсуждение, готовит задания, включающие в себя цель кейса, ожидаемый результат по решению проблемы, вопросы к обучающимся, составляет план проведения занятия и последовательность решения задачи.

Обучающиеся должны получить задание, которое включает в себя описание конкретной ситуации. Размеры кейсов бывают разными, поэтому в случаях, предполагающих рассмотрение объемных кейсов, может возникнуть необходимость в подготовке решения данного кейса, его обсуждении с другими участниками процесса обучения, поиске дополнительной информации.

На следующем этапе преподаватель должен ответить на вопросы, возникающие у обучающихся. Обсуждение проблемы ведется таким образом, что преподаватель задает наводящие вопросы обучающимся и комментирует их мнения в процессе дискуссий.

После того как каждый обучающийся индивидуально ознакомится с заданием кейса, проводится коллективное обсуждение. Обучающиеся должны принимать активное участие в обсуждении ситуации, вникать в предложения других членов группы по решению задания и взаимодействовать с ними.

Важно, чтобы в обсуждении кейса участвовало как можно больше человек, так как каждый вносит свой вклад в решение проблемы, и чем больше вариантов решений, тем больше вероятность найти наиболее эффективное.

После обсуждений в группе необходимо презентовать результат своего решения задания с полным обоснованием. Преподаватель должен обеспечить обратную связь и отметить наиболее важные моменты в работе всей группы и каждого ее члена.

На последнем этапе преподаватель подводит итоги обучения: оценивает поведение и участие обучающихся в решении задания, высказывает свое мнение по поводу процесса решения, дает рекомендации. Обучающиеся должны провести анализ полученных в ходе обсуждения результатов, зафиксировать концепцию изученного материала, усвоить знания, полученные в процессе обучения, которые можно использовать практически.

Главная роль в реализации кейс-метода отводится опытному преподавателю, который умеет организовывать процесс обучения с помощью решения кейсов, контролировать процесс обсуждения среди обучающихся, привлекать их к активному участию в дискуссии, направлять их размышления по поводу проблемной ситуации в нужное русло, подводить итоги обсуждений и обеспечивать обратную связь.

Кейс-метод может применяться в трех разных направлениях в сочетании с лекционными и семинарскими занятиями :

• 1. Кейс предлагается к рассмотрению обучающимся в самом начале курса для ознакомления с проблемами и ситуациями, которые будут рассмотрены на последующих занятиях. В этом случае обучающиеся толком не имеют представления о том, как решить задание, поэтому им необходимы знания для решения предлагаемой задачи. В результате отсутствие информации способствует повышению заинтересованности обучающихся в учебном процессе.
• 2. Использование кейса по окончании учебного модуля. В этой ситуации кейс-метод формирует у обучающихся понимание того, как использовать полученные знания для решения конкретных проблем, т.е. посредством решения кейса происходят лучшее усвоение и закрепление тех моделей и технологий решения, которые основаны на теоретических аспектах.
• 3. Решение кейсов может быть использовано тренером в процессе проведения всего занятия, т.е. изначально обучающиеся знакомятся с теоретическим материалом по конкретной теме, затем эта тема рассматривается в виде проблемной ситуации, которую нужно разобрать. Такой подход способствует лучшему закреплению знаний по определенной тематике обучения.

Помимо рассмотрения алгоритма проведения занятий с использованием кейс-метода, особый интерес представляет создание самого кейс-задания - основного инструмента рассматриваемой технологии.

Формулировка кейс-задания:

• 1. Определить цель создания кейса, т.е. тот результат, к которому стремится компания. Это могут быть совершенствование какой-либо системы или процесса управления, внедрение новой технологии в управление персоналом, повышение эффективности работы разных категорий персонала и т.д.
• 2. Выявить реальную ситуацию или организацию, которая соответствует поставленной цели, т.е. идентифицировать конкретные случаи, с которыми сталкивалась организация в рассматриваемой области.
• 3. Собрать необходимую информацию для кейса. Источниками информации могут выступать: сеть Интернет, печатные издания и публикации, журнальные статьи, статистические сводки. Еще одним важным источником получения информации является сама организация, которая может предоставить открытые данные.
• 4. Подготовить первичный вариант пакета заданий с найденным материалом. Осуществляются создание макетов задания, компоновка и редактирование материала, определяется презентационная форма кейса (видео, аудио, печатная и др.).
• 5. Получить разрешение организации на публикацию содержащихся в кейсе сведений о рассматриваемой организации.
• 6. Провести апробацию кейса с привлечением широкой аудитории и обсудить задания с коллегами, результатом чего должна быть их экспертная оценка. Эта оценка способствует выявлению недостатков подготовленного материала, что позволяет его улучшить.
• 7. Разработать рекомендации по использованию кейса. Сформулировать основные задания, которые необходимо решить, и вопросы для ведения обсуждений кейса, четко описать действия обучающихся в процессе решения кейса.

Соблюдение представленного выше алгоритма разработки задания необходимо, поскольку работает принцип «какой вопрос, такой ответ», т.е. чтобы найти решение какой-либо проблемы, важно отразить именно те ее элементы, которые могут повлиять на дальнейший ход решения. Правильно сформулированные условия позволят разобраться в ситуации, а следовательно, решить ее лучшим способом.

Благодаря обучению с кейс-заданиями у руководителей формируются определенные шаблоны решений различных ситуаций, что позволяет им не только сократить затраты на решение проблемных вопросов, но и оптимально распределить имеющиеся у организации ресурсы, управление которыми приведет ее к успеху.

• Багирова И.Х., Бурыхин Б.С. Кейс-стади как интерактивный метод в образовании студентов-экономистов в процессе изучения дисциплины «управление персоналом» // Вестник Томского государственного университета.Экономика. 2012. № 3 (19). С. 118.

Кейс: Оценка кадрового обеспечения

Предпосылки:

Крупный логистический холдинг. Принадлежность – 100% иностранная госкорпорация. Численность персонала в РФ 7000+ чел. Состоит из ряда компаний с условно единым управлением – стратегия определяется единым центром, обслуживающие подразделения частично централизованны, производственные подразделения централизованы слабо. Сделка по покупке Российской составляющей холдинга в состав международной корпорации недавно закрыта. Due dilligance со стороны покупателя (правительство западного государства в лице своей госкорпорации) проводился компанией из BIG FOUR, аудит процессов в целевом холдинге по закрытию сделки проведен другой компанией из BIG FOUR. Результат и due dillagance и аудита – все отлично, все замечательно. Стоимость аудита и due dilligance исчесляется суммой с 6 нулями красивых нерусских денег.

Задача:

Провести полный настоящий аудит кадрового обеспечения, включая эффективность работы HR-службы.

Имеющие значение факторы:

Разветвленная филиальная сеть, очень широкая география деятельности. Русский менеджмент никаких иллюзий не питает и прекрасно понимает реальную ценность «специалистов» из BIG FOUR, соответственно, не верит в красивые многотомные «исследования» и увлекательные картинки из отчета аудиторов. Покупатели же в полном восторге, наивны до неприличия. Русский менеджмент хочет понимать настоящую картину и запущенность ситуации.

Предложенные решения (очень тезисно и сокращенно):

Оценка компетенции руководства службы персонала

Оценка состояния кадрового делопроизводства

Оценка соблюдения трудового законодательства

Оценка ключевого персонала

Оценка кадровых бизнес-процессов

Оценка состояния охраны труда

Оценка зон риска, связанных с персоналом

Оценка системы оплаты труда

Оценка системы подбора персонала

Оценка системы обучения персонала

Оценка системы работы с рациональными предложениями персонала по вопросам улучшения бизнеса

Оценка системы кадрового резерва

Поиск мест злоупотреблений сотрудниками департамента управления персоналом

Снижение и/или устранение рисков и изложение наших предложений по совершенствованию кадрового обеспечения

Оценка перспектив кадрового обеспечения

Результаты:

1. Оценка компетенции руководства службы персонала показала очень слабую квалификацию и навыки руководства службы персонала. Руководитель службы персонала имеет полиграфическое образование, на предыдущем месте работы носила громкое звание «директор по персоналу», но при этом скрывала тот факт, что численность персонала в ее предыдущей компании составляла меньше 20 человек и она являлась единственным работником, занимающимся кадрами, совмещая это с обязанностями секретаря, переводчика и личного помощника руководителя. Неплохое знание английского языка помогло ей произвести благоприятное впечатление на иностранных собственников, что и явилось причиной назначения на должность. На работе появляется в лучшем случае один день из трех, остальные два дня: ярмарки вакансий, повышение квалификации, продвижение бренда, участие в конкурсах, раздача интервью и пр., пр. (на самом деле, строительство загородного дома).

Вообще, если кто считает, что это только в России делаются карьеры по принципу личной преданности и знакомства – очень глубоко заблуждается. Еле удержали иностранного собственника от назначения начальником автопарка холдинга (более 300 автомобилей: крупнотоннажных тягачей, грузовиков, спец.транспорта, легкового парка) личного водителя главного представителя собственника в России с неполным средним образованием, но зато полным отсутствием какого-либо управленческого опыта или способностей к этому, с неплохим знанием янглийского языка, единственной заслугой которого являлась жизненная позиция по отношению к обслуживаемому лицу — «чего изволите, барин».

2. Оценка состояния кадрового делопроизводства. Как и ожидалось при таком руководстве службой персонала, сами сотрудники департамента по работе с кадрами подбирались по принципу: «лишь бы не умнее начальника». Вменяемые долго не работают, чаще уходят сами, иногда уходят их. Результаты абсолютно закономерны, о чем ниже.

3. Оценка соблюдения трудового законодательства. Полное ощущение того, что трудовое законодательство сотрудники соответствующего департамента узнавали из предписаний государственной инспекции по труду, миграционной службы, прокуратуры, налоговой инспекции и других государственных органов, излишнее общение с которыми было прямым следствием низкой квалификации и игнорирования своих обязанностей сотрудниками департамента по работе с персоналом.

4. Оценка ключевого персонала. На первый взгляд, может сложиться впечатление, что и все руководство холдинга должно быть соответствующего низкого профессионального уровня, однако это не так. Большинство топ-менеджеров холдинга достаточно квалифицированы, обладают необходимыми экспертизами и достаточным опытом. Все просто. Подбор топ-менеджеров осуществлялся (в данном случае – и слава богу) в обход департамента персонала.

5. Оценка кадровых бизнес-процессов. Формализованные бизнес-процессы отсутствуют, работа ведется бессистемно, отрывочно, хаотично. Сотрудники кадрового департамента не знают не только свои задачи, но и параметры оценки их деятельности, их связь с другими подразделениями холдинга, не понимают своего места в бизнесе, что приводит к хаотичному осуществлению ненужных действий без малейшего положительного результата и только ухудшает состояние полного хаоса. Зато они вовремя получают свою зарплату (тем самым обкрадывая и собственников и своих нормальных коллег, приносящих холдингу пользу).

6. Оценка состояния охраны труда. В этой части все более-менее. Что на фоне остального тоже оказалось для нас сюрпризом. И опять же, все просто. Служба охраны труда выведена из состава департамента персонала и передана в собственную управляющую компанию.

7. Оценка зон риска, связанных с персоналом. К сожалению, при сложившейся ситуации о какой-либо кадровой безопасности говорить не приходится. Обоснованные визиты контролирующих и надзорных органов – привычное явление. Регулярные суды с сотрудниками (часто проигрываемые). Не спешите пинать юристов, они не при чем, когда вопрос попадает к ним, они уже, как правило, ничего не могут исправить. Если я сейчас начну расписывать все зоны риска, это займет десятки листов. Нет смысла говорить о каждом конкретном риске. В существующей ситуации исправлять отдельные эпизоды нет ни малейшего смысла, они будут добавляться гораздо быстрее, чем закрываться существующие.

8. Оценка системы оплаты труда. Система, как таковая, отсутствует. Есть штатное расписание с цифрами. Все. Больше нет ничего. Нет никаких политик, никаких предложений, никакой системы, никакой перспективы. Все. Больше нет ничего. Есть штатное расписание, в котором есть твердые цифры… Месяц прошел, сотрудник пришел в бухгалтерию, получил свои 5 рублей и так до следующего месяца. Никакой привязки к результатам труда, производительности, эффективности, пользе для предприятия… Ничего. Совок в худшем смысле слова.

9. Оценка системы подбора персонала. Говорить о системе подбора не приходится. Есть два подразделения, которые никак не связаны и живут каждое своей жизнью. Одно тратит бюджеты на развешивание объявлений в электричках, публикации в СМИ и т.д. с целью нагнать побольше рядового персонала. Успехи, более чем скромные. Вторые надувают щеки и делают вид, что нанимают ценных сотрудников. У них задача противоположная, отбить как можно больше соискателей на средние позиции. Одна из проблем в том, что люди, с которыми работают оба подразделения – одни и те же Часто те, которых по каким-то причинам не взяли на должности грузчиков, разнорабочих, комплектовщиков и т.д. приходят во второе подразделение и устраиваются мастерами участков, начальниками смен и т.д. Дурдом, одним словом. В работе второго подразделения все отягощено еще и наличием, по признанию руководителя, «купленного за большие деньги уникального теста»… Посмотрели мы на этот тест… Либо руководитель получил не менее 90% отката за эту покупку, либо место ей в палате неизлечимо ментально больных…

10. Оценка системы обучения персонала. Ну тут иностранцы могут быть в полном восторге. На стене висит красивый плакат: «наша корпоративная политика». В столе у каждого сотрудника HR есть многотомник «гайдлайнс для персонала». Их никто никогда не открывал, а если и открывал, то в ужасе обратно захлопывал. Разобраться в хитросплетениях бюрократическего языка, не несущего никакой полезной нагрузки не способен никто. Под такие тексты медитировать хорошо. Не отвлекает. Голова остается удивительно чистой и пустой. Может быть им есть и другое ценное применение. Вдруг начнется нашествие зомби и случится полный армагеддец, вот тут они и понадобятся. Они могут гореть и давать много тепла в холодной пещере, где Вы будете пережидать ядерную зиму. Другого применения им мы не придумали, как ни старались, для заворачивания селедки они не подходят, типоргафская краска пачкается.

11. Оценка системы работы с рациональными предложениями персонала. Хм… Ну как Вам сказать… Если вы работник этого холдинга, устали от этого бардака и хотите уволится без всяких бюрократических проволочек – предложите что-нибудь интересное для совершенствования работы компании и вам не придется бегать с обходными листами, стоять в очереди в бухгалтерию, ловить кладовщика чтобы сдать спецодежду, все молниеносно будет сделано за вас, Вам даже на проходной придадут нужное ускорение и направление путем кинематического воздействия сапогом на пятую точку.

12. Оценка финансовой деятельности службы персонала. Вы знаете, гораздо проще провести финансовый аудит общака в колонии или какой-нибудь секте. Тайну своего бюджета HRы отстаивали покруче, чем бойцы советской армии держались в 1942 году за Сталинград. Все-таки мы к нему прорвались. Ну что я могу Вам сказать… мне стало понятно почему глава HR сменила квартиру в Мск. на более престижную, как она купила машину представительского класса, почему она единственный работающий, ну в смысле — «работающий», член своей семьи, отпуска на Карибах, килограммы престижной ювелирки, Вы не маленькие, все поняли.

13. Оценка системы кадрового резерва. Ничего не могу сказать, не смогли оценить, нечего было оценивать.

14. Поиск мест злоупотреблений сотрудниками департамента управления персоналом. Ну как-бы тут все просто. У них одно глобальное место злоупотреблений – место их работы и их должности.

15. Снижение и/или устранение рисков и изложение наших предложений по совершенствованию кадрового обеспечения. Тут все еще проще. Менять все подразделение полностью от начала и до конца, немедленно менять. Лечить невозможно, ампутировать.

16. Оценка перспектив кадрового обеспечения. Строить все с самого начала, благо ломать для этого ничего не нужно, ибо ломать нечего. Расчищать – есть чего, ломать – нечего.

Общие итоги и выводы:

И.В.Сталин говорил – кадры решают все. Раньше я удивлялся, как это соотносится это с другим его утверждением «незаменимых людей у нас нет». В этом случае я кажется понял что он имел в виду. Заменяйте весь кадровый персонал и тогда Ваши кадры могут быть построены таким образом, чтобы они стали действительно полезным ресурсом бизнеса, а не черной дырой для бюджета, кладбищем идей и страшилкой для здравомыслящих сотрудников.

15.02.2017 06:14

На днях компания Superjob провела в Москве HR-meetup «Розничные войны» о практиках подбора массового персонала. На нем был представлен новый инструмент, позволяющий находить работу в пешей доступности от дома - «Superjob - Работа рядом с домом», доступный на iOS и Android в приложениях.

Также в рамках мероприятия о своем опыте подбора персонала на массовые позиции рассказали Ольга Серняева, начальник управления (Корпоративный университет, «Связной»), и Евгений Яров, руководитель московского учебного центра компании «Связной».

На сегодняшний день численность персонала «Связного» составляет более 15 000 сотрудников, из которых 70% - продавцы-консультанты. Компания имеет 2700 торговых точек в более чем 900 населенных пунктов. Поэтому «Связной» сталкивается с необходимостью постоянно внедрять новые методы привлечения персонала и проверять их эффективность.

Каналы привлечения кандидатов

Для подбора персонала «Связной» использует больше десятка площадок, не считая мелкие региональные ресурсы. Но проанализировав данные, компания выявила те, что в совокупности приносят более «точных» кандидатов, которые остаются работать в компании. Именно в эти площадки и инструменты и инвестируется больше денег.

- Avito

- Реферальная программа

Дешевый инструмент, дающий самых качественных кандидатов, которые дольше всех работают в компании.

В «Связном» за привлеченного кандидата сотрудники получают деньги. Кроме того, каждые два месяца компания награждает лучших участников программы поездкой на отдых (деньги не выплачиваются, дается купон на поездку). Срез - не более двух месяцев, чтобы сохранялась мотивация для участия. Руководящему составу премии по реферальной программе не выплачиваются.

- Карьерный сайт

На этот ресурс люди приходят сами, поэтому компании ничего не нужно делать дополнительно для того, чтобы их замотивировать и удержать.

Что не работает или работает плохо?

• Центры занятости

Для массового подбора эта площадка категорически не подходит. Лишь в единичных случаях в небольших городах оттуда приходит успешный кандидат.

• Обзвон и рассылка писем потенциальным кандидатам - покупателям гаджетов, участникам бонусных программ.
• Сотрудники, находящиеся в декретном отпуске, никак не реагируют на предложения вернуться на работу.
• Собеседования по телефону

На каждого кандидата уходит порядка 20 минут. Если во время общения рекрутер понимает, что кандидат не подходит, он не может просто взять и бросить трубку, это повредит бренду компании. В офисе за это время можно пообщаться с десятком кандидатов, а по телефону - лишь с одним.

Также важно визуальное сопровождение, которого нет во время беседы по телефону. В Москве 70-80% кандидатов предпочитают встречаться очно, а не общаться по телефону.

• Корпоративный аккаунт в Instagram, посвященный корпоративным турпоездкам сотрудников

Этот канал совсем не работает для привлечения кандидатов, несмотря на высокую активность в нем.

Даже если кандидат опоздал, можно пообщаться по телефону, скайпу и т.д. В «Связном» используют разные форматы для прохождения интервью. Можно даже попробовать найти этого человека в соцсети, но возможны и ошибки. При использовании удаленных форматов собеседования страдает точность: человек, успешно прошедший телефонное интервью, не обязательно подойдет под требования вакансии по разным причинам.

1. «Горячий столб объявлений»

В небольших городах работают объявления в местных газетах с рекламой или в точках скопления людей, например, на рынках. В интернете в таких городах размещаться бесполезно.

Рекрутеры «Связного» выработали механизм, с помощью которого получается закрывать срочные вакансии в маленьких населенных пунктах. Они проводят опрос среди местных жителей «Если бы вы искали работу, где бы вы искали объявления?» и благодаря этому находят «горячий столб» - лучшее место для объявлений, местную газету или бегущую строку на местном канале.

В крупных городах эта методика не работает.

2. Анализ качества рекрутинговых площадок

Формула качества - соотношение количества обработанных анкет к числу нанятых кандидатов. В разных компаниях и отраслях эффективными будут разные площадки. Нужно анализировать все используемые, а потом принимать решение, с какими работать, а от каких отказаться, на какие потратить больше ресурсов. Задача состоит не в том, чтобы сразу отказываться от использования площадки с не самой высокой эффективностью, а в том, чтобы попытаться понять, как сделать приток кандидатов чище, чтобы вход был более целевой.

Возможно, нужно изменить критерии, например, общаться с кандидатами проще. Может быть, изменить формулировки: не «питание», а «обед», «отвезем до дома» и т.д.

В зависимости от того, как быстро нужен кандидат, можно выбирать, на какую площадку в данный момент стоит потратить ресурсы. Если важна быстрота подбора, то на ту площадку, с которой придет больше анкет, потому что часто есть возможность «поиграть» с качеством кандидата. Если позволяет время, стоит использовать ресурсы, с которых приходят более «чистые» анкеты.

Необходимо проводить анализ площадок от отклика до текучести, чтобы понимать, куда вкладывать средства. Руками делать это сложно, поэтому лучше автоматизировать эту воронку (это задача для ИТ).

Стоимость привлечения массового кандидата для «Связного» колебалась от 2300 до 43 000 руб. По итогам анализа было принято решение отказаться от части площадок. Если есть понимание, как в конкретном городе работает конкретная площадка, то бюджет можно тратить целенаправленно. Автоматизация позволила направить силы рекрутеров на другие задачи, что в свою очередь также экономит расходы.

3. Рекрутинг в смоделированной рабочей среде

На протяжении нескольких лет компания «Связной» экспериментировала с первым этапом найма. Он был разным: индивидуальный, групповой, ассессменты, с растянутой на несколько дней оценкой.

Раньше это был один день группового ассессмента, рассказ о компании, интервью, адаптационный тренинг, в процессе которого принималось решение по кандидату. Сейчас компания «помещает» кандидата в смоделированную рабочую среду, в которой он в течение часа осуществляет ту работу, которую ему предстоит выполнять на своей должности: продавцы - продают, кредитные менеджеры работают с кредитами, операторы контакт-центра обрабатывают звонки. В процессе кандидаты выполняют задачи сотрудников и играют роли клиентов.

Моделирование подразумевает организацию различных рабочих точек разной площади. Это решение используется не только в Москве, но и в регионах. Всего в компании 24 крупных учебных центра, но эта практика также применяется и в работающих точках компании.

Смоделированная среда человеку дает возможность понять, с чем он будет иметь дело в дальнейшем, а рекрутерам - оценить клиентоориентированность и готовность к изменениям. Отобранные кандидаты переходят на этап обучения.

Поскольку на первом этапе кандидат выбирает компанию, перед оценкой в смоделированной среде рекрутеры «Связного» рассказывают кандидатам о ней. После подробного рассказа делается пауза для того, чтобы кандидат принял решение. На этом этапе уходят те, кому компания не подходит. На следующем этапе уходят те, кто не подошел компании.

4. Приоритизация откликов

Поскольку «Связному» в плане привлечения кандидатов приходится конкурировать на рынке еще с пятью игроками, важно быстро реагировать на отклики. В компании этот процесс занимает от одного часа до одного дня с момента появления отклика. В компании действует следующий принцип: рекрутеры, не занятые в данный момент времени, отслеживают поступающие звонки и анкеты, подхватывают и обрабатывают их без задержки, приглашают человека на собеседование.

При этом процесс приоритезируется в зависимости от срочности заполнения вакансий в разных городах. Так, анкеты для срочного рассмотрения всегда находятся наверху в системе. Для колл-центра звонки автоматически приоритезированы и выводятся наверх. Таким образом, рекрутеры видят «нужные» анкеты в первую очередь.

5. Увеличение количества точек, в которых можно пройти собеседование

В Москве у компании функционирует один учебный центр. Но, как оказалось, замотивировать кандидатов доехать до него, чтобы пройти собеседование, не так-то и просто. Например, продавцы не только не готовы тратить больше 40 минут на дорогу до работы, но и на собеседование они не приедут, если путь окажется длиннее. Практика показала, что массовый персонал не мотивируют мягкие пуфики, кофе и булочки в учебном центре. Как это ни удивительно, но даже прошедшие все этапы подбора на последнем шаге могут отказаться от оформления на работу из-за того, что для этого нужно проехать две станции метро.

Как можно решить эту проблему?

«Связной» обучил в городах-спутниках Москвы 6 наставников, которые могут проводить собеседование. Они интервьюируют кандидатов по общей программе и предлагают им решить такие же кейсы, которые они должны были бы решать в учебном центре при моделировании рабочих ситуаций.

На следующем этапе количество таких наставников было доведено до 14 человек, соответственно, количество точек, в которых люди могут проходить собеседование, увеличилось до 14. В определенные фиксированные даты руководители проводят там собеседования.

Благодаря увеличению количества точек, в которых можно пройти собеседование, поток кандидатов перераспределился и даже немного увеличился. Компания перестала терять тех кандидатов, которые не готовы ездить в центр.

6. Разработка программы посттренинга

После прохождения программы обучения люди выходят на стажировку. Раньше 62% новичков сдавали экзамен по итогам обучения с первого раза. Для того, чтобы увеличить количество новых сотрудников, успешно сдающих этот экзамен, в «Связном» стали один раз в неделю направлять бизнес-тренеров в магазины, в которых стажируются новички. Тренер работает с ними на месте, рассказывает о самых сложных моментах. Он использует статистику и знает о причинах, по которым оставшиеся 38% новичков проваливают итоговый тест. Это помогает делать упор на самом важном и прорабатывать вопросы на местах. После введения этой практики количество новых сотрудников, успешно сдавших экзамены, увеличилось до 78%.

Важно найти возможность и определить один рабочий день тренера для работы вне офиса. Должна быть определена группа новых сотрудников, с которой он работает, и требуемые результаты.

Интересно, что даже после проведения такого посттренинга не лично, а по телефону (в силу большого количества и удаленности некоторых точек) результаты также повысились. Однако, если компания стремится к лучшим результатам, телефонной поддержки новичков все-таки недостаточно, нужен личный контакт с тренером.

Для максимально продуктивной работы необходимо проанализировать темы, определить, к кому из стажеров нужно ехать, и составить план поездок для тренеров. Порядка 30% новичков, как правило, не нуждаются в поддержке тренера.

Те, кто не сдал экзамен, проходят достажировку и получают возможность доучить материал. «Связной» собирает новичков, проваливших тест, и организует им мини-обучение на несколько часов с тем, чтобы они могли продолжить практику в магазинах.

В итоге посттренинги были превращены в настоящую программу: она работает на связке тренер - координатор. Были выделены основные блоки, без которых нельзя выходить на работу в торговой точке, - на них сделан упор при обучении. Менее важные блоки даются в минимальном объеме. Все остальное сотрудники доучиваются непосредственно на точках.

7. Создание онлайн-системы подсчета компенсаций

Розничный персонал молод, и, как правило, у продавцов это первая работа. Они плохо считают свою зарплату и не умеют зарабатывать. Кроме того, мотивационная схема может быстро меняться. Поэтому следующий шаг HR-службы после создания автоматизированной воронки для источников привлечения - это разработка онлайн-системы подсчета компенсаций для сотрудников.

Это система расчета зарплат, премий и бонусов, в которую поступают данные о продажах каждого сотрудника. Сотрудники наглядно видят, из чего состоят их зарплаты, они могут управлять своими зарплатами, что решает проблему текучести в компании.

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

Копирование и любая переработка материалов с сайта сайт запрещены

Описание: Группе передают информацию в виде фактов, основывающихся на реальной ситуации и просят обсудить проблемы, проанализировать вопросы и дать рекомен­дации. Кейс обучает принимать решения или отрабатывать новый навык на основе анализа вводной информации. Кейс создается тренером заранее на основе информации, полученной при подготовке тренинга. Также можно использовать готовые кейсы. Или адаптировать готовый кейс под потребности тренинга.

Влияние на групповую динамику:

Повышает: непонятная инструкция, наличие правильного ответа и его поиск, “подстегивание” временем», сравнение с другими, неправильно выбранное время для кейса (когда нет лидера), тема далека или не понятна, острая тема, мало времени, недостаток информации.

Снижает: знакомая тема, подсказки, шутки, снятие рамок, множественность решений.

Количество участников: группа не более 10 человек

Как создать кейс на тренинге с помощью участников?

Группа делиться на подгруппы по 5 – 10 человек.

Шаг 1 – Группе дается задание

Задание: Опишите случай из вашего опыта, относительно данной темы. (Например: месяц назад, у нас в отделе, случилась такая ситуация…”)

Требования к случаю:

• должен быть основан на реальной ситуации
• четко определена задача (проблема), вокруг которой строится анализ. Например тема: “ Способы нематериальной мотивация персонала

Случай должен содержать следующие пункты:

• места, позиции и роли основных действующих лиц. Например: директор, сотрудник, и т.п.
• краткое описание — только факты — основных этапов развития событий и действий действующих лиц. Например: “Вы новый директор по развитию в компании. Компания выходит на новый рынок, перед вами поставлена задача…Сотрудники реагируют так то»

Шаг 2 – Группы меняются описанием ситуаций

Задание: Продумайте решение данной ситуации, напишите варианты решения данной ситуации и аргументируйте выбранные действия.

Шаг 3 — Презентация решений и оценка решений по группам

Так группа, которая создавала кейс, дает обратную связь по предложенному решению.

Однажды, я проводила тренинг «Креативность в бизнесе», для компании Ингосстрах. И там я использовала метод кейсов. Попробуйте решить его и вы, только без этого «гугл помоги».

Сможете решить кейс за 1 минуту?

Итак, называется кейс «Галерея Lafayette», и основан он на реальных событиях.
Молодой предпринимательнице на начальном этапе становления ее бизнеса не хватало средств на традиционные методы продвижения товара на рынок, она творчески подходила к решению проблем и добивалась своего очень дешевыми способами. Однажды она приехала завоевывать Европу, а управляющий парижской Галереи Lafayette отказался покупать ее продукцию – новые духи. Но она никогда не сдавалась. Когда наша героиня чего-то хотела, она была очень изобретательна в стремлении добиться своего. Женщина все таки нашла способ за 5 минут доказать управляющему, что ее духи могут занять достойное место в престижной галерее Lafayette.
Что сделала женщина? Ваши варианты?

А сделала оно вот что. Дама открыла вдруг сумочку, достала оттуда большой флакон с какой-то желтоватой жидкостью и с размаху грохнула его об пол. Через уже через несколько минут не могла отбиться от вопросов: «Да, это мои новые духи,- сияя улыбкой, повторяла она.- Это Youth Dew, а меня зовут Эсте Лаудер. Вы никогда не слышали моего имени»

Примеры кейсов для тренинга по Управлению сотрудниками (мотивация, наставничество)

Пример кейса по продажам «Профиль клиента»

Кейс №1 «Разработка способов воздействия на сотрудника»

На основании анализа ситуации проанализировать причины изменения поведения Ю. Малевина. Разработать способы воздействия на Малевина для изменения его поведения. Заполните таблицу «Оценка причин поведения»

Описание ситуации:

Ю. Малевин работает в ООО «Три кита» с 2009 г. в должности техника-технолога холодильного оборудования. За время работы его три раза отмечали за высокое качество работы и регулярно выплачивали премии по итогам года. Однако за последний год отношения Ю. Малевина с коллегами стали натянутыми. Он вообще никогда не был особенно разговорчивым, но сейчас потребовал от коллег держаться подальше от его рабочего места. Ю. Малевин дал понять, что у него пропадают инструменты, и он хочет обезопасить свое рабочее место. Ухудшилось и качество его работы. Примерно год назад производимые им аппараты оценивались как полностью бездефектная продукция. В настоящее время при выборочном контроле оказалось, что его изделия требуют переделки в трех случаях из ста. Таким образом, уровень брака в его работе вырос с нулевого до 3 %. У его коллег брак не превышает 1,5 %.

Поведение Ю. Малевина вызвало беспокойство у руководителей подразделения. Хороший работник превратился в середняка. Что могло стать причиной изменения поведения Ю. Малевина?

Используя табл. 2. выберите из списка возможные причины изменения поведения, оцените их по 7-балльной шкале и прокомментируйте свои оценки.

Таблица 2. Оценка причин поведения

Прокомментируйте каждую из своих оценок.

Что можно предпринять менеджеру? Заполните табл. 3

Таблица 3. Способы воздействия для изменения поведения

Источник: «Организационное поведение» Г. Р. Латифуллина

Кейс № 2 «Выбор сотрудника»

Описание ситуации: Вы являетесь Управляющим пяти АЗС компании «Лесной город» в городе N. Одной из Ваших АЗС является «Зеленый Кедр». У нее максимальная проходимость среди других Ваших АЗС. В связи с этим нагрузка на персонал достаточно большая. Если заправщики у Вас еще удерживаются, так как суммарно получают хорошие чаевые, то текучка кассиров у Вас достаточно высокая. Так что перед Вами стоит задача поиска и оценки кандидата на должность кассира, поскольку их Вам не хватает. Ситуация еще осложняется тем, что АЗС «Зеленый Кедр» имеет мини-маркет с открытой выкладкой, так что задач у кассиров много, а чаевые они не получают. К тому же и функционал у кассиров шире, чем в других топливных компаниях, поэтому найти хорошего кандидата бывает трудно.

В функциональные обязанности кассиров компании «Лесной город» входит:

• Обслуживание клиентов на кассе;
• Приемка товаров;
• Контроль сроков годности товаров;
• Участие в проведении инвентаризации товара;
• Выполнение плана продаж по промо продукции;
• Уборка помещений (полы, полки, туалет и т.д.)

Условия работы: график 2/2 месяц в день с 9 до 21, месяц в ночь с 21 до 9 (по
договоренности с управляющим АЗС можно только в день или только ночь). Вам как управляющему удобнее, чтобы кассир мог выходить как в день, так и в ночь.

Задача: Подумайте, пожалуйста, и напишите профиль кандидата на вакансию кассира на АЗС «Зеленый Кедр» в компании «Лесной город». Какими характеристиками и компетенциями (знаниями, навыками, особенностями личности он должен обладать), чтобы успешно работать кассиром на Вашей АЗС

Кейс № 3 “Розничный магазин”

Описание ситуации: Продавец Петрова А.К. работает в отделе один год. За время работы ей удалось в достаточной мере освоить ассортимент отдела, установить доброжелательные отношения с коллективом сотрудников. По характеру спокойная, уравновешенная. К работе относится ответственно, проявляет желание работать в магазине. Однако в общении с покупателями инициативы не проявляет. Реагирует на вопросы, просьбы о помощи в выборе товара, доброжелательна, но старается свести это общение к минимуму. С большей увлеченностью занимается расстановкой товара, поддержанием чистоты и порядка в торговом зале, в связи с чем потенциальные покупатели часто остаются без внимания продавца и уходят.

Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Петровой А.К. на проявление инициативы в общении с покупателями.

Кейс № 4 “Аптека”.

Описание ситуации: Провизор Васильева Н.Н. работает в аптеке давно. Прекрасно разбирается в ассортименте, активна в общении с покупателями. Наиболее часто занимает позицию «советчика». Имеет свое представление о том, какие препараты предпочтительны для детей, настаивает на своем мнении, оценивает выбор покупателя.

Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Васильевой Н.Н. на реализацию основной своей функции – продавать товар исходя из запросов покупателя.

Кейс № 5 “Новый сотрудник”

Продавец Ильина М.К., 19 лет. В компании на испытательном сроке. В работе нравится возможность общения с людьми, заинтересована в получении опыта работы продавцом, инициативна в работе с покупателями.

Систематически нарушает требования к внешнему виду продавца (молодежный стиль, открытые части тела) мотивируя это тем, что не имеет средств на обновление гардероба, ссылается на невысокую зарплату.

Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Ильиной М.К. на соответствие требованиям к стандартам внешнего вида. Кейсы для тренинга продаж можно

Книги